L’actualité autour de Anthony Bourbon relance une question qui dépasse largement son cas personnel : comment une entreprise capable de générer plusieurs dizaines de millions d’euros de chiffre d’affaires peut-elle accumuler autant de pertes tout en continuant d’exister ?
Connu du grand public grâce à Qui veut être mon associé ?, l’entrepreneur fait face à une double pression : judiciaire d’un côté, financière de l’autre. Son entreprise Feed se retrouve au cœur d’une situation qui illustre parfaitement les fragilités de certaines startups.
20 millions de pertes malgré 37,8 millions de chiffre d’affaires
Les données brutes donnent une impression de contradiction. Une entreprise qui génère près de 38 millions d’euros de chiffre d’affaires cumulé devrait, en théorie, avoir atteint un seuil de rentabilité. Pourtant, dans le cas de Feed, les pertes dépassent les 20 millions d’euros.
Pour comprendre cet écart, il faut entrer dans la mécanique financière d’une startup en forte croissance.
| Indicateur | Données |
| Chiffre d’affaires cumulé (2017–2024) | 37,8 millions € |
| CA annuel récent | ≈ 5 millions € |
| Pertes cumulées | > 20 millions € |
| Fonds levés | > 35 millions € |
Contrairement à une entreprise traditionnelle, une startup ne cherche pas immédiatement à équilibrer ses comptes. Elle cherche d’abord à occuper rapidement un marché, quitte à dépenser beaucoup plus qu’elle ne gagne.
Dans le détail, plusieurs postes de dépenses expliquent cette situation :
- Acquisition client très coûteuse : publicité en ligne, influenceurs, campagnes massives. Dans certains cas, acquérir un client coûte plus cher que ce qu’il rapporte à court terme.
- Distribution en grande surface : être présent en rayon implique des marges réduites, des frais logistiques élevés et parfois des coûts d’entrée (référencement).
- Production et R&D : formulation nutritionnelle, tests, packaging, industrialisation… ces coûts sont lourds au départ.
- Structure interne : recrutement rapide d’équipes (marketing, logistique, produit), salaires, locaux, outils.
Autre élément souvent sous-estimé : le chiffre d’affaires ne correspond pas à l’argent réellement gagné. Il faut retirer :
- le coût de fabrication
- les marges des distributeurs
- les frais logistiques
- les retours produits
Dans certains cas, la marge nette devient très faible, voire négative.
La trajectoire rapide de Feed accentue ce phénomène :
- montée rapide du chiffre d’affaires
- explosion des dépenses pour suivre le rythme
- dépendance aux levées de fonds pour financer l’ensemble
Résultat : une entreprise visible, distribuée à grande échelle, mais qui brûle du capital pour maintenir sa croissance.
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Pourquoi le modèle du “repas rapide” a rencontré une résistance forte en France ?
Le positionnement initial de Feed reposait sur une promesse claire : simplifier l’alimentation.
Sur le papier, l’idée coche plusieurs cases modernes :
- gain de temps
- apport nutritionnel maîtrisé
- solution portable et rapide
Ce type de produit fonctionne bien dans certains environnements, notamment dans des pays où :
- les pauses déjeuner sont courtes
- le télétravail est moins ancré culturellement (avant Covid)
- la relation au repas est plus fonctionnelle
Mais en France, plusieurs freins structurels apparaissent.
Le premier concerne le rapport au repas :
- le déjeuner reste un moment social
- la cuisine fait partie de l’identité culturelle
- la notion de plaisir alimentaire reste centrale
Remplacer un repas par une boisson ou une barre ne correspond pas à cette logique.
Deuxième point : la perception du produit.
Même si le produit est nutritionnellement complet :
- il peut être perçu comme industriel
- il suscite une méfiance sur la composition
- il entre en concurrence avec une offre alimentaire déjà très riche
Troisième élément : le contexte de consommation.
Le produit cible initialement :
- les actifs pressés
- les sportifs
- les profils urbains
Mais ce segment reste limité. Pour atteindre une large adoption, il aurait fallu toucher un public beaucoup plus large, ce qui n’a pas totalement été le cas.
Résultat : un produit visible, distribué, mais qui n’atteint pas une fréquence d’achat suffisante pour soutenir une croissance durable.
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Affaire de marque : pourquoi une décision juridique peut désorganiser toute une activité ?
Le litige entre Feed et TheFeed.com ne se résume pas à une simple amende.
La somme de 179 416 € reste relativement modérée par rapport aux montants évoqués initialement. En revanche, les conséquences opérationnelles sont beaucoup plus lourdes.
Plusieurs décisions ont été prises :
- annulation de marques déposées
- transfert de noms de domaine
- retrait des produits concernés
- obligation de destruction sous contrainte de délai
Ces éléments entraînent des effets en cascade :
- coûts de rebranding : nouveau nom, nouveaux visuels, nouveaux packagings
- stocks inutilisables : produits déjà fabriqués mais invendables
- perturbation commerciale : perte de repères pour les clients
- référencement à reconstruire : en ligne comme en magasin
Dans un secteur où la marque joue un rôle central, perdre son nom ou devoir le modifier peut ralentir fortement l’activité.
Point important : il ne s’agit pas ici de copie de produit, mais d’un conflit sur un droit d’antériorité. Ce type de situation est fréquent dans des entreprises qui se développent rapidement à l’international sans sécuriser tous les dépôts de marque dans chaque zone.
Covid : un enchaînement de blocages qui fragilise un modèle déjà sous tension
La période du Pandémie de Covid-19 agit comme un accélérateur de difficultés.
Pour Feed, plusieurs leviers se sont bloqués simultanément.
D’abord, le financement :
- investisseurs plus prudents
- levées de fonds plus longues et incertaines
- valorisations revues à la baisse
Ensuite, le comportement des consommateurs :
- retour à la cuisine maison
- baisse des déplacements
- réduction des achats liés au travail ou au sport
Le produit perd alors une partie de sa raison d’être : la rapidité et la praticité en déplacement.
Enfin, la distribution :
- tensions logistiques
- priorisation des produits essentiels
- difficultés d’approvisionnement
Dans ce contexte, une entreprise qui dépend de la croissance rapide et du financement externe se retrouve rapidement fragilisée.
Pourquoi la notion de réussite dépasse les pertes financières dans ce type de parcours ?
Malgré les pertes, Anthony Bourbon met en avant une lecture différente.
Dans l’écosystème entrepreneurial, plusieurs indicateurs comptent autant que le résultat net :
- la valorisation de l’entreprise
- la capacité à lever des fonds
- la visibilité de la marque
- la revente partielle de parts
Dans ce cas précis :
- des parts ont été cédées à des investisseurs
- des gains personnels ont été réalisés
- une expérience importante a été accumulée
Cela crée un décalage avec la perception extérieure. Pour le grand public, une perte importante peut être assimilée à un échec. Pour un entrepreneur ou un investisseur, la lecture est souvent plus large.
Après Feed : une stratégie orientée vers un modèle plus maîtrisé financièrement
Avec Blast Club, Anthony Bourbon adopte une approche différente.
Les orientations affichées marquent une rupture :
- priorité à la rentabilité
- réduction de la dépendance aux levées de fonds
- contrôle plus strict des dépenses
Cette évolution traduit un apprentissage :
- éviter une croissance trop rapide non maîtrisée
- sécuriser les revenus avant d’accélérer
- limiter les risques liés aux cycles économiques
Un cas qui illustre un modèle fréquent dans les startups en forte croissance
Le parcours de Feed reflète une dynamique largement répandue.
De nombreuses startups passent par :
- une phase d’expansion rapide
- des pertes importantes financées par des investisseurs
- un ajustement stratégique après plusieurs années
Les critiques se concentrent souvent sur les pertes, mais elles ne prennent pas toujours en compte :
- le coût d’entrée sur un marché
- les investissements nécessaires pour émerger
- les contraintes externes comme une crise sanitaire
Ce type de trajectoire met en lumière une réalité simple : dans certains modèles, la croissance précède la rentabilité… parfois pendant longtemps.
